"Révolution des protéines #2"

par Kazuhide Sekiyama (Spiber)

« Brewed Protein™ » est un matériau protéique structuré développé par Spiber. Dans l’épisode 3, nous avons parlé de la technologie à l’origine du produit, décrit son fonctionnement en tant que matériau et exploré une partie de son potentiel. Dans l’épisode 4, nous nous concentrons sur les idéaux par rapport aux réalités dans le développement de matériaux et sur ce que cela signifie pour les personnes qui soutiennent sa recherche, sa fabrication et ses activités, et pour la Terre dans 100 ans. La portée du dialogue s’élargit car ce nouveau matériau est en grande partie le produit de la passion, de la croyance et de l’imagination d’un avenir meilleur. Nos participants sont Kazuhide Sekiyama de Spiber, Yoshiyuki Miyamae d’A-POC ABLE ISSEY MIYAKE et les ingénieurs concepteurs Manabu Nakatani, Nanae Takahashi et Takahiro Hoshino.

──Parlez-nous à nouveau du processus par lequel vous avez développé le matériau Brewed Protein™. L'idée originale est venue des fils d'araignée sur lesquels vous faisiez des recherches depuis que vous étiez étudiant. Vous avez ensuite fondé Spiber, créant une technologie pour la fermentation de précision des protéines par des micro-organismes. Quels ont été les obstacles techniques à surmonter pour y parvenir ?

Kazuhide Sekiyama (« Sekiyama » ci-dessous) : En y repensant, il n’y avait pas un seul obstacle particulièrement difficile à surmonter. Les obstacles techniques habituels étaient déjà suffisamment intimidants. Lorsqu’on en surmonte un, on se retrouve souvent confronté à un autre mur géant. Intuitivement, je dirais que nous avons dû surmonter environ 1 000 obstacles dans la recherche et le développement du matériau Brewed Protein™. Il s’agissait en fait d’un processus laborieux pour les surmonter tous.

Bien sûr, il y a eu des cas où les progrès technologiques ont permis des gains de productivité importants ou où une certaine fonction a été soudainement améliorée. Mais il n’y a pas eu de percée unique ; c’était la somme de tous nos efforts jusqu’à ce point. Il y a très peu d’épisodes spectaculaires dans lesquels quelqu’un a eu une seule grande idée qui a immédiatement produit des résultats techniques majeurs.

──Vous aviez un large champ de recherche : génie génétique, génie des matériaux, biotechnologie. Dites-vous que même si une avancée significative était réalisée dans un domaine, cela ne représentait pas de véritable progrès si tous les éléments ne fonctionnaient pas bien ensemble ?

Sekiyama : Oui, c’est vrai. C’est ce que nous avons toujours ressenti. C’est pourquoi nous avons dû continuer à avancer. Il y avait un mélange de choses que nous pouvions faire et de choses que nous ne pouvions pas faire, mais que nous pouvions parfois faire, et plus la recherche avançait, plus nous pouvions faire de choses. Au cours de ce processus, nous avons pris conscience de « choses que nous pouvions probablement faire un peu mieux », ce qui nous a conduit à la découverte de nouvelles possibilités passionnantes. Nous avons encore un long chemin à parcourir, mais notre enthousiasme pour le développement reste élevé.

Yoshiyuki Miyamae (« Miyamae » ci-dessous) : Sekiyama-san, lorsque vous avez commencé vos recherches en tant qu’étudiant, pouviez-vous imaginer qu’elles se développeraient en quelque chose comme cela ?

Sekiyama : En fait, j’avais le sentiment que je pouvais peut-être y arriver. Mais je savais aussi que ce serait quelque chose de formidable si j’y parvenais. J’ai encore beaucoup d’incertitudes, mais comparé à il y a 20 ans, j’ai beaucoup plus confiance en moi.

──J'aimerais vous poser des questions sur les personnes et les installations qui soutiennent ce travail. Lorsque vous développez un matériau qui n'a pas de prédécesseur, vous devez essentiellement tout construire à partir de zéro, n'est-ce pas ? Comment avez-vous fait cela ?

Sekiyama : Sur le plan fondamental, j’ai bénéficié du soutien de personnes très flexibles et créatives. Il faut comprendre que nos activités de recherche et développement ne se déroulent généralement pas comme prévu. Lorsque les résultats sont décevants ou qu’un obstacle se présente, il faut rester flexible et se dire « Peut-être que cela fonctionnerait si nous faisions cela à la place » ou « Cela pourrait être utile dans un autre domaine de recherche ». Il faut être le type de personne capable de penser positivement et de continuer à avancer, sinon on abandonne rapidement. Nous avons donc naturellement développé une organisation dirigée par un noyau de personnes flexibles et créatives.

Miyamae : Ce genre de mentalité est extrêmement important. La flexibilité et l’optimisme sont essentiels pour démarrer quelque chose de nouveau. Vous pouvez le constater dans la fabrication d’A-POC ABLE ISSEY MIYAKE. Fondamentalement, nous n’avons aucune notion d’échec et nous n’avons pas le temps d’être déçus. Peut-être que nous avons beaucoup de rêveurs dans notre équipe à cet égard. (Rires)

Sekiyama : Vous avez peut-être raison (rires). Cela peut paraître un peu extrême, mais si vous regardez l’histoire de l’univers sur des millions et des milliards d’années, cela ne fera finalement que très peu de différence si l’humanité est détruite ou si la Terre est engloutie par le Soleil. De ce point de vue, j’ai parfois l’impression qu’il n’y a que très peu de différence, que notre entreprise réussisse ou échoue. Cependant, cette technologie de conception de protéines à partir des gènes et de fabrication par fermentation de précision est, je crois, certainement réalisable par n’importe qui, peut-être pas par un terrien. Évidemment, je serais plus heureux si c’était nous qui la mettions en œuvre.

── Cette technologie a un impact, même à une échelle aussi vaste. Il est certain que ce que nous entendons par « vivre confortablement » a considérablement changé au fil du temps et dans différents environnements. Lorsque vous essayez de combiner des matériaux optimisés pour les besoins individuels en matière de vêtements, de logement et de matériel, et une technologie qui vous permet de concevoir la structure des protéines et de les produire efficacement en masse, le potentiel est presque infini.

Sekiyama : Bien sûr, lorsque vous réfléchissez au concept de « ce qui est confortable et inconfortable », la sensation du matériau sur votre peau et son fonctionnement sont des points très importants, mais plus proche de la base, il y a l’idée qu’en période de confusion, par exemple en cas de guerre, de bouleversements ou de famine, vous êtes absolument mal à l’aise. Je pense que c’est une perception commune à tous. Et je pense que beaucoup de gens comprennent que ce que nous essayons de faire est important pour empêcher ce genre de choses de se produire ou du moins pour réduire leur risque. Ces personnes ont tendance à graviter autour de Spiber.

Miyamae : Tout cela est tout à fait magnifique, mais je pense que tout le monde peut comprendre que cela réponde à un problème crucial de société. C'est peut-être le genre de perspectives et de façons de penser dont nous avons besoin pour révolutionner et faire des progrès dans le futur.

Sekiyama : Peut-être que nous pensons trop haut, mais ce genre de conversation est relativement normal dans notre entreprise. Il est extrêmement important d’avoir une raison pour laquelle on travaille. Personnellement, je suis inspiré par l’excitation de « peut-être que je peux faire quelque chose de grand ». En ce sens, la curiosité a tendance à l’emporter sur l’incertitude et la peur. Spiber compte certainement beaucoup de gens qui rêvent grand de la meilleure façon possible.

──Le fait d'avoir des rêveurs dans votre équipe peut expliquer pourquoi elle est capable de rester si créative. Savez-vous immédiatement si une personne conviendra à l'équipe ?

Sekiyama : Lorsque nous interviewons des candidats, nous leur demandons toujours : « L’entreprise ne sera peut-être plus là l’année prochaine. Êtes-vous d’accord avec cela ? » En fait, je pose cette question depuis le début. Il va sans dire que tout le monde fait de son mieux pour éviter que cela n’arrive, mais c’est un secteur difficile et nous ne le faisons pas parce que nous recherchons la stabilité. Je pense qu’il est tout à fait juste de faire savoir aux gens dès le départ que « c’est le genre d’entreprise qu’est Spiber ». Les personnes qui sont capables d’accepter cela et qui veulent nous rejoindre sont généralement celles qui sont prêtes à se mobiliser lorsque cela est nécessaire.

──Par curiosité, si la croissance stable n’est pas l’objectif de l’entreprise, quel type d’indicateurs clés de performance ou d’autres mesures utilisez-vous pour l’évaluer ?

Sekiyama : Bien sûr, au niveau individuel, nous vérifions ce qui a été accompli en termes de sujets étudiés et développés, et comment les différentes unités auront des objectifs différents. En tant qu’indicateur clé de performance pour l’ensemble de l’entreprise, je ne pense qu’à « l’impact que nous pouvons avoir sur l’humanité ». Naturellement, c’est quelque chose qu’on ne peut pas mesurer à court terme. Il arrive souvent qu’une chose très utile à un certain moment devienne problématique un siècle plus tard. Par conséquent, au lieu de réfléchir à « ce qui est bien et ce qui ne l’est pas », nous voulons nous demander « ce que je veux faire maintenant, ce qui me passionne le plus ». Sans cela, je ne pense pas que l’on puisse rassembler beaucoup d’énergie.

Sur ce point, les personnes qui pensent vraiment vouloir « aider l’humanité grâce à cette recherche » ont tendance à graviter vers notre entreprise et ont tendance à avoir l’énergie nécessaire pour surmonter rapidement les obstacles qu’elles peuvent rencontrer.

── Pensez-vous que cette énergie s’étend de Spiber vers des investisseurs et des collaborateurs comme A-POC ABLE ?

Sekiyama : Je pense que c’est tout à fait vrai. Pour les startups comme la nôtre, il est essentiel que les investisseurs, les partenaires de développement et les autres personnes qui soutiennent notre développement comprennent la valeur de notre activité. À cet égard, nous avons eu beaucoup de chance au cours des 15 dernières années. Nous avons traversé de nombreuses crises commerciales, mais nous avons toujours bénéficié du soutien de ces personnes et avons été capables de surmonter les problèmes. Je pense qu’une grande partie de cela est dû au fait qu’ils ont pu partager à un niveau très profond l’idée que « l’humanité se portera mieux avec ce matériel et cette technologie ».

C’est ainsi que nous avons grandi et évolué, c’est pourquoi nous n’avons pas vraiment de notion de « Spiber en tant qu’entreprise ». Oui, nous avons des postes au sein de l’organisation, mais nous ne pensons pas vraiment en termes d’initiés et d’étrangers. Au contraire, toute personne qui partage l’idée de « vouloir faire quelque chose d’important pour l’humanité » et qui veut travailler avec nous fait partie du groupe. Pour les personnes qui travaillent chez Spiber, s’il est plus facile d’atteindre cet objectif en occupant un poste chez nous, nous voulons qu’elles occupent ce poste, mais s’il est plus facile d’y parvenir en travaillant avec nous en externe, alors c’est ce que nous voulons qu’elles fassent. C’est notre attitude.

Miyamae : Vous pouvez donc rejoindre l'équipe en partageant un objectif ambitieux. Notre fabrication n'est pas quelque chose que nous pouvons faire entièrement seuls au sein de l'entreprise. Il est important que nous développions autant de collaborateurs que possible. C'est quelque chose que l'équipe d'ingénierie de conception d'A-POC ABLE peut certainement comprendre.

Nanae Takahashi (« Takahashi » ci-dessous) : Je suis d’accord. En écoutant Sekiyama-san, je sens que mes perspectives s’élargissent. Je pense que je dois réfléchir davantage aux autres défis que nous pouvons relever dans les projets sur lesquels nous travaillons ensemble.

Manabu Nakatani (« Nakatani » ci-dessous) : Je veux rêver encore plus grand ! (Rires). Pas seulement moi, mais aussi les membres de mon équipe et les gens des usines avec lesquelles nous faisons des affaires.

Miyamae : C'est vrai. Sekiyama-san nous a donné matière à réflexion.

Nakatani : J’ai une question pour vous, Sekiyama-san. Cette entreprise appelée « ISSEY MIYAKE » a toujours fabriqué des vêtements et des produits et les a livrés à ses clients. Elle a toujours eu une approche de la fabrication qui implique des innovations constantes dans les processus et les technologies. Mais nous ne révélons jamais à des personnes extérieures ce que sont ces processus et ces technologies, aussi merveilleux soient-ils. Qu’en pensez-vous ? En vous écoutant parler, je suis impressionné par l’idée que si les technologies et les processus de fabrication que nous avons développés profitent à l’humanité et à la planète, nous devrions les rendre publics et les partager avec le plus grand nombre possible de personnes.

Sekiyama : Je ne sais pas si c'est une réponse satisfaisante, mais nous sommes exactement dans la même situation. Les brevets en sont un exemple. Le but du système des brevets est de publier et de partager d'excellentes inventions avec le monde entier afin qu'elles conduisent aux innovations suivantes. En échange de la publication d'idées excellentes et importantes, vous obtenez des droits exclusifs sur l'entreprise pendant une certaine période. D'un autre côté, il existe de nombreuses entreprises différentes avec des motivations très différentes, et si différents composants de technologies se dispersent, cela devient un obstacle à la pénétration d'excellentes solutions qui pourraient créer un avenir meilleur, et c'est quelque chose que nous devons éviter. C'est pourquoi nous développons des technologies de composants et déposons des brevets dans les domaines qui pourraient nous être utiles. Cela nécessite beaucoup d'argent, mais cela nous donne une position dominante qui nous permet d'attirer plus facilement les fonds nécessaires à la recherche et au développement et aux investissements en infrastructures, ce qui permet à son tour à la technologie et à l'entreprise de se développer rapidement.

Comme je l’ai déjà dit, notre objectif premier est le bien public. Si l’on considère les moyens nécessaires pour y parvenir, il n’est pas souhaitable que les technologies et les brevets nécessaires soient dispersés entre de nombreux propriétaires différents. Nous devons être capables de les intégrer, sinon l’humanité et la Terre subiront des pertes considérables. Par conséquent, la première étape pour nous est d’innover autant que possible en matière de technologie. Ensuite, une fois ces technologies établies, nous pourrons les mettre à la disposition des personnes qui en ont besoin.

Nakatani : Intéressant. La question est de savoir comment maximiser l'objectif.

──Je voudrais parler de l'activité de Spiber. Elle se distingue non seulement par cette matière appelée protéine structurée, mais aussi par la capacité de l'entreprise à fabriquer elle-même des produits transformés comme des fibres et des fils grâce à sa technologie. Pourquoi ?

Sekiyama : C'est parce qu'il le fallait. Nous avons compris que nous devions être capables de fabriquer des fibres et des fils pour que Spiber puisse passer à l'étape suivante.

──En Europe, une start-up appelée Renewcell recyclait le coton des vieux vêtements en cellulose, mais elle a fait faillite. L'entreprise a été largement saluée pour sa capacité à améliorer la durabilité de la mode, mais elle a finalement eu du mal à mettre en place une chaîne d'approvisionnement capable de fabriquer du fil et du tissu à partir de ses matériaux. Est-ce pertinent pour votre situation ?

Sekiyama : Oui, je peux comprendre les difficultés qu’ils ont rencontrées. Pour faire simple, il est extrêmement difficile pour une start-up de proposer au public un matériau totalement nouveau et de le faire accepter. C’est le problème de l’œuf et de la poule. Par exemple, si vous produisez en masse à grande échelle et que vous essayez de décrocher des commandes, vous devrez confirmer la QCD (qualité, coût, livraison). Mais confirmer la QCD signifie que vous devez construire votre propre usine, la mettre en service et produire en masse. Cela nécessite un énorme investissement. Mais lorsque vous demandez de l’argent aux institutions financières et aux investisseurs, ils ne sont généralement pas enclins à dire oui à moins que vous n’ayez confirmé les commandes à l’avance.

En d’autres termes, vous devez tester la production de masse pour obtenir des commandes, et vous avez besoin d’investissements pour tester la production de masse, mais vous avez besoin de commandes pour obtenir des investissements. Vous vous trouvez donc dans une situation où vous n’avez nulle part où aller et votre trésorerie devient difficile. Cela ne se limite pas aux fibres et aux fils ; cela arrive à toutes les startups dans les matériaux et la fabrication.

Miyamae : C'est donc la raison pour laquelle les startups qui développent de nouvelles technologies comme le recyclage textile et les matériaux durables ne finissent pas par les mettre en œuvre ?

Sekiyama : Oui, c’est vrai. Par exemple, Toray Industries a commencé à développer des fibres de carbone dans les années 1960, mais il a fallu attendre des décennies avant qu’elle ne se lance dans la production. Toray disposait déjà d’une activité textile synthétique et de fonds importants, ce qui lui a permis de continuer à investir dans le développement et la recherche de matériaux, mais les startups n’ont pas d’entreprises existantes capables de générer ces fonds et doivent continuer à attirer des investissements. Cela pourrait être plus faisable si vous avez un modèle commercial qui vise à augmenter progressivement le volume de production, à augmenter le nombre d’acheteurs et à développer l’activité, mais pour les fabricants de nouveaux matériaux comme nous, vous n’irez absolument nulle part si vous ne construisez pas une grande usine et ne commencez pas à produire en masse. Évidemment, avant de lancer la production de masse, vous devez investir dans une ligne de production pilote et des installations de recherche.

Spiber a été créée il y a 16 ans, et si l’on compte mes recherches à l’université, je fais cela depuis environ 20 ans, ce qui est presque miraculeux. Même sans ventes importantes, nous avons pu lever les fonds dont nous avions besoin, poursuivre nos recherches et développement et construire une usine de production de masse. Je pense que de nombreuses start-ups dans le domaine des nouveaux matériaux ont des difficultés considérables à cet égard. Il est très décourageant de devoir concurrencer de front des produits existants dont les coûts et les niveaux de qualité ont été affinés au cours de plusieurs décennies.

Miyamae : Je comprends ce que vous dites. Comment Spiber a-t-il pu atteindre la production en série alors qu'il a consacré 20 ans à son développement ?

Sekiyama : Nous n’avons pas encore atteint notre objectif, mais nous sommes enfin sur la ligne de départ. Pour que Spiber devienne un véritable fabricant de matériaux, nous devons être compétitifs en termes de coûts par rapport aux matériaux existants, ce qui nécessitera une mise à l’échelle de 10 ou 100 fois. L’usine en Thaïlande, qui a commencé à fonctionner il y a quelques années, n’a atteint qu’une taille qui lui permet de devenir viable en tant qu’entreprise.

La valeur de Spiber en tant qu'entreprise est certainement quelque chose qui n'arrivera que dans le futur, mais c'est un fait que nous avons pu utiliser les données de Thaïlande pour estimer avec précision nos structures de coûts à long terme et notre ACV (analyse du cycle de vie).

Comme je l’ai dit plus tôt, pour que l’entreprise réussisse, nous devons disposer d’un ensemble complexe de technologies de composants couvrant différents domaines et couches. Spiber a accumulé un nombre prédominant de brevets nécessaires par rapport à ses concurrents. En fait, nous n’avons presque plus de concurrents et avons eu la chance d’attirer des investissements jusqu’à présent.

──Vous disposez déjà d’une usine de production de masse en activité et vous intégrez progressivement vos matériaux à la fabrication de vêtements et d’autres produits, mais vous considérez encore que vous n’êtes qu’à la ligne de départ.

Sekiyama : C'est exact. Vous pouvez construire une usine, mais évidemment, le taux d'utilisation des capacités ne sera pas très élevé au début. C'est un processus d'essais et d'erreurs. Ce n'est que lorsque vous atteignez 100 ou 1 000 fois la taille d'une usine expérimentale que vous commencez à voir des problèmes. En même temps, vous devez également améliorer progressivement l'efficacité et la productivité. Il est difficile de calculer les coûts, ou plutôt, si vous le faites de manière classique, vous vous retrouvez avec un chiffre incroyablement élevé. (Rires)

Miyamae : Je comprends ce que vous dites. Vous voulez changer ces mécanismes. Nous devons également créer de nouveaux cadres pour chacun de nos processus de fabrication, et au stade initial, les calculs de coûts ordinaires ne sont pas réalistes. Cependant, la nouvelle fabrication ne vise pas à générer immédiatement des bénéfices. Parfois, il y a des choses que vous devez faire en premier pour créer de la valeur, et il est important de continuer à avancer patiemment pour transformer les idées en réalité.

Par exemple, nous ne pouvons pas investir directement dans Spiber, mais nous souhaitons utiliser Brewed Protein™ de manière à ce que le plus grand nombre de personnes possible puissent profiter de sa qualité et de son confort. C’est pourquoi, à l’heure actuelle, nous voulons commencer par les choses qui sont possibles pour nous. Cela consiste notamment à communiquer sur le développement du matériau, la fabrication, les produits, les histoires et les passions qui les sous-tendent. Tout cela contribuera à maximiser la valeur et le potentiel.

Sekiyama : C’est vraiment encourageant d’entendre que les gens nous considèrent comme Miyamae-san. Par exemple, au Japon seulement, on estime qu’environ 8 millions de tonnes de bois ont été abattues dans les forêts mais ne sont pas utilisées. En utilisant cette matière première pour la Brewed Protein™, nous pouvons produire en masse des protéines pour l’alimentation du bétail. Quelle quantité ? Nous pouvons remplacer une grande partie du maïs que le Japon importe actuellement. Cela montre le potentiel d’une industrie de l’élevage qui ne dépend pas des importations, ce qui contribue à la sécurité économique.

Les conflits mondiaux et autres bouleversements internationaux ont provoqué une flambée des prix du blé. Il est évident qu’en ces temps-ci, disposer des technologies et des installations qui nous permettent de produire tous nos aliments sur le territoire national fait une énorme différence. Nous avons sans aucun doute connu plus de succès que quiconque dans le domaine de la technologie qui utilise des micro-organismes pour produire des protéines à partir de résidus agricoles. À l’heure actuelle, nous avons déposé 591 brevets, y compris des demandes PCT (Traité de coopération en matière de brevets), et avons acquis les droits sur 205 d’entre eux.

Mais cela ne suffit pas. Pour que cette technologie soit accessible à la société sous forme de production de masse, il faut lancer une nouvelle industrie. Les premières étapes dans cette direction sont les usines en Thaïlande et aux États-Unis. Comme je l’ai déjà dit, il y a un problème de « l’œuf et de la poule » en matière d’investissements qui rend difficile l’accélération de ce processus. Nous avons discuté de nombreuses idées et propositions avec des organismes publics et d’autres, mais il est évident que rien n’est simple. Il existe au Japon de nombreuses technologies comme Spiber qui ont le potentiel d’avoir d’importantes répercussions sociales. Nous devons nous-mêmes réfléchir de manière plus créative aux mécanismes de soutien et au soutien public pour que ces entreprises puissent accélérer leur développement.

──Sur la question de l’assistance et du soutien, Spiber a-t-il d’autres approches uniques en dehors des investisseurs et des collaborateurs comme A-POC ABLE ?

Sekiyama : Oui. Nous avons des conseillers en technologie et en ingénierie. Ce sont des chercheurs et des ingénieurs experts en fermentation et en fibres, qui sont devenus des légendes dans le développement des industries japonaises de fermentation et de textile, mondialement connues. Ils ont généralement entre 70 et 80 ans, mais ils sont tous en bonne santé et actifs, et ils sont très perspicaces. Ils sont environ 30 au total, et lorsque, par exemple, nous voulons construire une usine de production, ils se rassemblent rapidement autour de nous et, parfois en grommelant, travaillent avec nous pour trouver des solutions. Je ne fais que deviner, mais je pense que les générations qui ont ce genre de technologies et de connaissances sont en grande partie parties dans d'autres pays.

──Est-ce parce que la transformation de la structure industrielle au Japon a été tardive par rapport à l’Europe et aux États-Unis ?

Sekiyama : C’est en partie dû au fait que le Japon valorise et préserve les technologies de fabrication. Par exemple, nous apprécions les connaissances et les technologies des ingénieurs qui ont participé à l’ensemble du processus, de la recherche et du développement des textiles synthétiques à leur mise en œuvre dans l’industrie. Ils nous apprennent beaucoup, souvent dans un esprit de volontariat. Certains me disent : « Nous venons ici parce que c’est amusant. »

Chez Spiber, notre équipe de conception d'installations et d'appareils est très jeune, tous âgés de 20 à 30 ans. La plupart d'entre eux sont diplômés de l'école technique locale (Institut national de technologie, Collège de Tsuruoka). Du point de vue de nos légendes, ils sont plutôt comme des petits-enfants, mais les légendes sont très efficaces pour leur fournir des informations et leur enseigner des technologies vivantes.

──Brewed Protein™ est la base d’une technologie entièrement nouvelle, ce qui rend important le partage des connaissances de ces personnages légendaires.

Sekiyama : Oui. Ce qui est également positif pour nous, c'est que ces personnes viennent de nombreuses entreprises différentes. Plutôt que de recevoir une assistance technologique d'une entreprise spécifique, nous pouvons nous tourner vers des vétérans de l'industrie textile, par exemple, qui viennent d'entreprises comme Toray Industries, Asahi Kasei, Teijin et Kuraray. Parfois, cela signifie que les légendes de cette entreprise ont des expériences et des perspectives complètement différentes de celles des légendes d'une autre entreprise, mais nous travaillons avec cela et sommes en mesure de prendre nos propres décisions finales. Nous avons pu être sélectifs de manière judicieuse et développer la technologie sans être biaisés dans une direction ou une autre.

Miyamae : Nous rencontrons des situations similaires dans la fabrication de vêtements et de textiles. Il y a de nombreuses technologies qu'il faut maîtriser dès maintenant, sinon on va perdre. Je me demande souvent ce qu'il adviendrait de ces technologies si telle ou telle personne venait à démissionner.

Nakatani : Nous devons coopérer avec les usines pour mettre au point de nouveaux procédés de fabrication de vêtements. Ce n’est pas quelque chose que nous pouvons faire seuls.

Takahashi : Cela s'applique aux artisans de la teinture et du tissage traditionnels. Il y a beaucoup de choses qui ne peuvent être accomplies qu'avec les technologies dont ils disposent. De nombreux produits A-POC ABLE dépendent des technologies de personnes spécifiques.

──Spiber et A-POC ABLE sont toutes deux des entreprises de pointe capables de changer complètement la société et les processus de fabrication. Derrière cette capacité se cachent des technologies et des connaissances qui ont été transmises discrètement et régulièrement. Il ne sera pas facile pour les textiles, les vêtements et la mode de changer le monde, mais certains articles y parviennent, comme les jeans. À l'origine, ils étaient des vêtements de travail pour les mineurs de charbon, mais ils sont devenus un symbole culturel et générationnel comme dans la contre-culture. Quand on y pense, peut-être que les vêtements fabriqués avec les fibres de Spiber symboliseront un tournant, une sorte de révolution, peut-être dans plusieurs décennies, peut-être dans quelques années seulement. Ou peut-être que les protéines structurées résoudront nos pénuries de nourriture, de terres agricoles et de matériaux. Que devons-nous faire pour que cela se produise ?

Sekiyama : Par exemple, le choix de textiles comme ceux développés par Spiber permettra de poser les fondations de la société humaine dans 100 ans. Il n’y a peut-être qu’une poignée de personnes qui y croient aujourd’hui, mais cela va se produire. Je suis convaincu que nous pouvons y parvenir. Le changement est très faible si l’on considère un seul vêtement pour une seule personne, mais l’effet cumulé est ce qui permettra de créer une nouvelle industrie. Au fur et à mesure que celle-ci se développera, nous pourrons peut-être soutenir les fondations sociales de l’ère prochaine. Au risque de me répéter, nous n’avons fait que franchir la ligne de départ. L’objectif est un monde dans lequel la société repose sur des protéines issues de la fermentation de précision de micro-organismes.

Il faut communiquer sur tout cela. Il est difficile d’imaginer l’ampleur de ce phénomène en regardant simplement les articles dans un magasin qui contiennent des fibres Brewed Protein™. C’est pourquoi je suis très heureux de pouvoir discuter ainsi avec les gens d’A-POC ABLE, et j’espère que nous pourrons continuer à travailler ensemble pour faire passer le message. J’espère que dans 100 ans, les fibres Brewed Protein™ contribueront à soutenir la société de demain.

Miyamae : Jusqu’à présent, le monde de la mode s’est souvent concentré sur des tendances en constante évolution, et il était difficile de communiquer des messages profonds. Aujourd’hui, cependant, la situation a changé. La mode doit travailler en étroite collaboration avec le reste du monde pour évoluer. La fabrication de vêtements exige que nous nous confrontions à des questions essentielles et fondamentales, et cela devient une force motrice pour nous chez A-POC ABLE alors que nous essayons de changer le monde par le biais des processus de fabrication. Notre objectif doit être de créer des vêtements d’une excellence sans précédent, mais pour cela, il sera crucial que nous communiquions soigneusement et en profondeur les potentiels et les valeurs que cela ouvrira. C’est l’un des objectifs de ces DIALOGUES. Les défis à relever sont nombreux, mais nous devons travailler à partir de perspectives plus larges et à plus long terme et ne pas nous concentrer uniquement sur les résultats à court terme.

Vous avez parlé du jean il y a un instant. À la fin des années 1960, le jean était un symbole du mouvement anti-guerre. Le jean en denim est devenu un symbole de paix et de liberté pour les jeunes. Cela montre qu’à des moments de transition majeurs, les gens et les sociétés utilisent des objets et des styles pour exprimer leurs perceptions et leurs pensées. Le monde est actuellement confronté à un certain nombre de problèmes insolubles comme les conflits armés, la pauvreté et le changement climatique. Il sera difficile de les résoudre sans changer nos mécanismes et structures traditionnels. Je pense que c’est précisément dans des moments comme ceux-ci que les matériaux Spiber et Brewed Protein™ sont nécessaires.